新主管的前四个月

新主管的前四个月 威廉姆•赛尔门

你可能已担任主管很长一段时间了,但是你还记得刚升迁时心中的惶恐吗?当时是否希望有人能提供一本新主管圣经,告诉你如何面对新的困惑与挑战?根据美国人力资源顾问公司 DDI(Development Dimensions International)2006年公布的一项关于领导力议题的报告,新上任的主管平均需要四个月的时间,工作才能够完全上手。

在这四个月的适应期里,新主管会面对很多困惑。DDI的两名资深顾问指出,新手上路总是会面对一些挑战,以下就是新主管上任后面对的一些典型困惑,让DDI的人力资源顾问给我们补补做主管的基础课吧。 困惑:下属做事慢,质量也不高,忍不住就拿回来自己做。可是,凭什么让他那么清闲? 必上基础课之一:从“完成工作”转变成“通过别人完成工作”。 大多数新主管是因为专业技能,而不是因为领导能力而得到升迁。将自己分内工作做得很好的人,不见得懂得领导别人把团队的工作做好。许多新主管没有意识到,非领导者与领导者之间最大的差别在于:通过别人而不是自己完成工作。 新主管要成功,不能再依赖过去他们拿手的技术或实用技能,新的角色必须转换至另一个层次。例如,一位杰出的科学家被升迁为研究中心的副总裁,他不再是自己亲自做研究,而是监督别人做研究。 身为一位主管还必须学会丢掉旧习惯,不再事事想要自己亲手执行,而是授权给员工,接受员工的成果,而不是“如果我自己来做,一定会做得更好”;学会告诉员工“需要完成什么事情”,而不是“如何完成什么事情”。 在担任别人的下属时,你或多或少对上司的管理方式不太同意。现在,你已身为一个主管,究竟该怎样做决定?想要让日子过得愉快,或者未来有机会承担更大的责任,新主管必须学会授权。授权不是把一大堆自己不想做的事情往下丢,而是应该把你很喜欢做的事情分给员工,让他们有更多挑战,提高能力。让员工觉得你对他们很有信心。千万不要把事情拿回来自己做。如果有问题,要了解症结是什么。也许是员工信心不足,也许员工不了解你的期望,也许你的标准太高。找出原因后,在下次授权的时候,就可以做得更好。这样一来就可以让自己把注意力更集中放在那些无法授权的事情上。
    困惑:太多的事情,还要适应新的工作和角色,搞不清楚怎么开始,干脆眉毛胡子一把抓。 必上基础课之二:设定工作的优先顺序 。 作为主管的一个重要工作,就是订出事情的优先顺序。一线主管最重要的10件事情是:一、决定优先顺序;二、定好计划,分配工作;三、协调工作;四、观察、评估员工的表现;五、根据部属的表现,作出精确而诚实的回馈;六、为员工提供训练;七、处理必要的行政和文件作业;八、向部属清楚沟通政策、流程;九、立即处理问题和冲突;十、找出改善工作的方法。
   在拟出优先顺序后,就要列出你的工作计划了。首先应具体写出你应该做的事,这些活动应该是要同时做,还是要按顺序做?把时间表罗列下来,其中还应该包括人、时间、钱和材料。此外,写清楚可能会发生的问题,例如机器故障、材料耽搁等可能让你无法达成目标。找出最可能发生的问题,想想该如何预防减少损害。   尽量把你的计划和上司、部属,以及任何可能帮助你的人讨论,确保他们了解自己扮演的角色。当计划改变时,也要立刻让他们知道。这样,就不会出现眉毛胡子一把抓的情况,而是在按部就班地向目标行进了。   困惑:大家对我的期望很高,但是却没有人明确说明这些期望究竟是什么。
   必上基础课之三:明确目标,然后你要和经常他们谈谈,上司、下属、]客户、同僚…… 艾伯林表示,有高达六成的新主管,在上任不到一年半的时间就会失败。新主管之所以失败的一个原因是,别人对他们的期望很高,但是却没有人明确说明这些期望。 先和上司谈谈,他希望你对公司有哪些贡献,对你的部门又有什么期望。然后列出完成的时间,这些就是你的目标。目标要:   一、明确。明确地说出必须完成什么事。
   二、可衡量。可以让你追踪做了什么事,什么还没做。   三、可达成。所订定的目标不要不切实际,免得突然让部属觉得沮丧。   四、相关。目标必须能够支持公司的使命、目标和策略。 五、有时间限制。决定是否该时间内完成,或者应该每隔一段时间就完成。 此外,在面对复杂、苛求,而且常常是相互冲突的期望时,你必须了解3种重要关系人在想些什么:你的上司最重视哪些事情?他对你的期望有哪些?你有没有哪些权限可以自己做决定?你希望你多久和他沟通一次?他最讨厌的事情是什么?哪些人是他的朋友,哪些人又是他的敌人? 对于顾客,你也必须知道他们真正的期望是什么。不要以为你已经知道他们要什么,你必须和他们谈谈,才会更清楚了解。此外,和部属个别谈一谈,知道部属在做什么,诚恳地问问他们,最大的期望和关切是什么,他们希望看到哪些改变。 你和上司沟通的方式,不能用在部属上,同样地,你对个别部属谈话的方式,也跟你和上司、同僚沟通的方式不同。不论对谁,你的态度都要清楚、开放、诚实。沟通最重要的基础,就是你平常在办公室的声誉、可信赖度,和你想表达的想法。 困惑:把现在的下属还当以前的哥们来看,还是用自己的实力证明给他们看? 必上基础课之四:新主管必须拿出当主管的态度,相信现在所处的位置是自己应得的。 面对新的工作关系时,新主管必须拿出当主管的态度,最重要的是,必须对自己有信心。新主管要相信,自己之所以处在目前的位置,是自己应得的,不需要害怕,也不需要急着向别人证明。有了这样的健康心态,在面对其他同级别主管时,才能有信心觉得自己是他们的同伴。 不要把思维局限于本部门的人际关系,以更高的层次看公司和自己的工作。新主管要把注意力放在更大的范围,将公司视为一个整体,再思考自己如何支持这个整体。为此,新主管应该先做一些功课,必须对公司的发展有清楚的了解,公司以前的业务是什么,现在是什么、未来又有可能要发展些什么、公司的使命宣言是什么、组织结构如何、重要部门之间彼此的关系和互动如何、部门主管是谁,对于这些问题,你必须在心里面有一张清楚的地图。而且,新角色会引起更多人注意,对公司产生的影响也更大,因此必须更加谨言慎行。 跟新的主管、同僚和下属建立关系。新主管面对的是新上司、新同侪(第一次跟公司的高阶主管相处),以及新部属(往往是以前的同事),他们需要跟这些人建立新的关系。 以上这些看来简单的基本重点,却能够决定一个主管4个月后的去向。还记得你最讨厌的上司吗?他所欠缺的,可能并不是什么复杂的理论或技术,不过就是这几个问题而已,沟通不良、不会授权、所有事情眉毛胡子一把抓、不懂得如何与同僚相处,或者把以前的下属当作敌人(或朋友)来看。(完)(转自《人力资本》)